Стратегическое управление

Практическую важность целей в управлении лучше всего осознать при фактическом осуществлении. Системная реализация этого подхода заключается в том, что выработка целей начинается на наивысшем уровне управления с последовательным ходом вниз. Во многих фирмах внедрения системы управления по целям начинается не в целом по организации, а в ряде подразделений, которые имеют вертикальное подчинение и объединяются определенным видом деятельности. Так, в одной из фирм система начала создаваться в тематическом отделении, а потом внедрялась в подчиненные подразделения вплоть до самого низкого звена, образовывая сеть взаимоувязанных и подчиненных целей.

За руководством и опекой главного менеджера отделения система была успешно реализована в отношении - прибыльности - снижение расходов и - совершенствование технологии работы работников. В результате этой системой управления заинтересовались другие отделения, которые внедрили ее в своих отделениях.

При выработанной миссии и ориентирах деятельности организации первым шагом руководителей высшего уровня при установлении целей должно быть определение главных заданий фирмы на определенный период времени. Эти задания, как правило, выдвигаются на квартал, один, три или пять лет. В большинстве случаев цели связываются с годовым бюджетом фирмы. Однако это не является обязательным. Чем ниже в организационной структуре находится менеджер, тем более короткий промежуток времени имеет он для достижения поставленных целей.

Цели, что выдвигаются руководителями высшего уровня, следует рассматривать как предыдущие. Они базируются на анализе существующего состояния фирмы, ее сильных и слабых сторон и возможностей и угроз внешнего окружения. Их следует считать непостоянными и такими, что подлежат модификации в процессе выработки всего ряда целей в других подразделениях вертикального подчинения.

После того, как руководитель высшего ранга убедился, что к сведению подчиненные доказаны общие цели, стратегия и плановые задания, они приступают к разработке заданий. При этом первый сообщает второму предыдущие рассуждения относительно целей, а второй к тому времени должен выяснить, каких целей он считает возможным достичь, за какой период и какими средствами. Роль высшего руководителя на этом этапе является чрезвычайно важной, ведь он должен получить ответы на такие вопросы:

• 1. Что вы в состоянии выполнить?
  2. Как можно улучшить вашу деятельность и тем самым способствовать повышению уровня деятельности высшего руководства?
  3. Что мешает вашей работе?
  4. Какие препятствия не дают возможность достичь высокой производительности труда?
  5. Какие организационные изменения в вашем подразделении следует провести?
  6. Какую помощь вы ожидаете от высшего руководства?

Высшее руководство обязано играть роль терпеливого советчика, который помогает подчиненным производить взаимоувязанные вспомогательные цели и не ставит заданий, выполнение которых невозможно или маловероятно. Руководитель должен прислушиваться к мыслям подчиненным и сотрудничать вместе с ними. Но на заключительном этапе руководитель должен взять на себя ответственность за цели, которые ставятся перед подчиненными.

Принимая конечное решение, руководитель должен выходить с того, какие результаты реально могут быть достигнуты, какие экономические показатели будут способствовать осуществлению целей высшего уровня, в какой мере эти показатели отвечают поставленным заданием. Важным также есть то, чтобы поставленные задания не противоречили долгосрочным целям и интересам подразделений и фирмы в целом.

При выработке и определении целей нужна определенная степень рационализации, то есть, нет смысла устанавливать цели сверху, а потом спускать их вниз. Не следует также начинать эту процедуру снизу и утверждать цели наверху. Руководители высших рангов должны знать, какие задания ставят перед собой их подчиненные. Разработка целей должна осуществляться совместно в процессе взаимодействия разных уровней управления. Это нуждается значительных расходов времени, но результаты достойны того.

Если в организационную структуру системы управления фирмой входят штабные и линейные руководители, то вопрос определения целей для одних и других усложняется. Идет речь о том, что последние несут непосредственную ответственность за практические результаты, а к функциям штабных менеджеров входит выработки советов и рекомендаций линейным руководителям.

Если перед первыми задания ставятся полностью конкретные, что поддаются количественному измерению, то перед другими можно поставить задание качественного характера. Верификация этих заданий заключается в том, чтобы выделить их конкретные характеристики, такие как суть задания, сроки выполнения и конкретные исполнители.

В некоторых фирмах штабные работники ставят перед собой количественные цели, например, разрабатывание программы, которая позволит фирме сэкономить определенное количество средств, или разрабатывание рекомендаций, которые позволят снизить расходы обращения на определенную сумму долларов и тому подобное. Понятно, что никто из штабных руководителей не владеет полномочиями на осуществление таких программ, но они считают, что их задание не будет выполнено, если результаты реализации предложенной программы будут негативными.

Анализ процесса управления за целями будет неполным, если не рассмотреть преимущества и слабые стороны этого подхода. Поскольку управление по целям вызывало интерес у менеджеров всех зарубежных фирм, предприятий, компаний и особенно у руководителей коммерческих предприятий, то это свидетельствует о больших потенциальных возможностях этого подхода. Вместе с тем существует угроза того, что в результате неверного приложения система может деградировать и превратиться в управленческую "причуду", которая никакой пользы не принесет.

Преимущества системы управления целями

- формализация управления, которое заключается в конкретизации и возможном количественном установлении целей и заданий, значительно повышает практический уровень руководства. Для обеспечения реальности целей менеджерам придется думать о том, которым путем они смогут достичь нужных результатов, какие организационные мероприятия следует осуществить, который необходимо иметь персонал и ресурсы. Кроме того, вряд ли есть лучший стимул для осуществления контроля и способ установления контрольных значений показателей, чем комплекс четко сформулированных целей

- благодаря использованию управления по целям организационные роли и структуры становятся понятнее. В меру возможностей запланированные важные результаты распределяются между определенными должностными лицами с тем, чтобы конкретные сотрудники отвечали за достижение конкретных целей. Те фирмы, которые внедрили такой подход, как правило, выявили у себя организационные недостатки, в частности в организационном построении. Чаще всего оказывалось, что для достижения целей следует делегировать полномочия в соответствии с ожидаемыми результатами. Например, один из руководителей фирмы "Хапиуэлл" высказался, что в фирме придерживаются двух заповедей: первая - чтобы фирма успешно работала, необходимая децентрализация управления; вторая - для успешной децентрализации необходимое управление по целям

- одним из важных преимуществ управления по целям есть то, что при таком подходе возникает чувство личной заинтересованности в результатах. Работники уже не просто выполняют работу согласно указаниям и инструкциям руководителя. Они активно включаются в трудовой процесс и болеют за результаты своей работы. Поскольку работники сами участвуют в выработке целей и заданий, то они имеют возможность вложить свои замыслы в запланированные программы, знают сферу своей компетенции и полномочий, имеют чувство собственной ответственности и заинтересованности в результатах достижения поставленной цели. В этом случае сотрудники работают с энтузиазмом и чувствуют себя хозяевами положения

- применение подхода управления по целям создает стимулы для более эффективного планирования и способствует выработке эффективных методов контроля. Напомним, что контроль означает оценку выполненной работы и принятия мероприятий для исправления отклонений от плановых заданий. Одна из основных проблем управленческого контроля заключается в том, чтобы четко представлять, какие процессы нужно отслеживать. Наилучшим ориентиром для эффективного выполнения функции контроля является четко сформулированная сеть верифицированных целей.

Невзирая на указанные преимущества, система управления по целям имеет ряд слабых мест и недостатков. Некоторые из них являются характерными для самой системы, а другие вызваны неправильным приложением самой системы.

Недостатки системы управления целями

- неумение изложить теоретические принципы. Хотя управление по целям является несложным, но менеджеры, которые применяют этот подход на практике, должны много чего понять и проанализировать. Для этого им следует терпеливо объяснять суть системы вообще: что она представляет, как осуществляется ее деятельность, к каким результатам приводит, какую роль играет при оценке деятельности управленцев и как происходит мотивация и стимулирование работников

- сложность установления целей. Установление конкретных и значимых целей на стадии разработки ежеквартально и ежегодно требует значительных усилий со стороны управленческого аппарата. Это связано с проведением детальной предыдущей работы, связанной с глубоким анализом состояния внутреннего и внешнего окружения организации

- недостатком управления целями является то, что такие цели являются краткосрочными. При этом возникает угроза того, что акцент будет делаться на краткосрочные задания, а это может нанести вред долгосрочным целям. Поэтому высшее руководство должно постоянно следить за тем, чтобы ближайшие задания и цели не противоречили, а лишь способствовали достижению долгосрочных целей

- при использовании управления по целям может возникать угроза потери гибкости. В процессе работы менеджеры избегают изменения целей на протяжении определенного периода времени. Хотя цели могут терять свое содержание, если они не являются результатом хорошо продуманной и спланированной предыдущей работы, вместе с тем является неумным и нелогичным попытка выполнять задание, которое устаревшее в результате пересмотра целей фирмы, изменения предпосылок или модификации деловой политики

- другие угрозы. К ним следует отнести чрезмерное использование количественных целей и пренебрежение качественными целями. В частности, менеджерам не всегда удается использовать цели как конструктивный фактор, невзирая на поддержку высшего руководства. Существует также угроза, что управление по целям может свестись лишь к установлению целей, а их достижение отойдет на второй план.

Опыт применения управления целями свидетельствует о том, что к этому подходу надо относиться осторожно. При изучении опубликованного американским журналом "Форчун" списка 500 наибольших американских фирм, оказалось, что лишь 45% из 403 фирм применяют этот подход, причем 10 фирм считают, что результаты его приложения отличны; 80 - успешные; 18 - удовлетворительные. Анализируя полученные результаты, авторы исследования, пришли к заключению, что из 188 фирм, которые используют этот подход, лишь 29% достигли успеха. Такой процент свидетельствует об угрозах и недостатках, которые были рассмотрены выше. Вполне очевидно, что управление по целям нельзя применять, если руководящий состав фирмы - от главного менеджера к руководителям низовых звеньев - не тратит на него достаточно время и усилий.

Следовательно, невзирая на все сложности и угрозы, управления целями является действенным средством повышения эффективности деятельности предприятия. Для успешного осуществления этого подхода необходима крепкая административная база, кроме того, необходимое расширение содержания и требований к управлению целями. Этот подход должен органично вливаться к общей схеме системы стратегического управления.