MENU
Главная » Статьи » Содержание и структура стратегического управления

Компоненты и связи подпроцессов стратегического управления

На современном этапе различают два подхода к стратегическому управлению. Первый - стратегическое управление как путь достижения результата, то есть осуществление стратегической деятельности направленной на установленные ориентиры. К ним, прежде всего, относят позицию на рынке, а также идеальную модель состояния организации.

Второй - структурное управление как процесс. При этом для определения стратегии нужно ответить на вопрос:
1) какое исходное положение занимает организация?
2) в каком направлении она развивается?
З) каким образом можно перейти из исходного положения в желательное?

Структура процесса стратегического управления

Рис. 3.1 Структура процесса стратегического управления

В этом случае стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность четырех взаимоувязанных управленческих подпроцессов, которые логично следуют друг за другом. Вместе с тем, существует стойкая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого подпроцесса на другие в частности и на весь процесс в целом. Это является важной особенностью структуры стратегического управления. Схематически структуру процесса можно представить на рис. 3.1

Общий процесс стратегического управления включает четыре подпроцесса. Первый подпроцесс - анализ среды. Детальнее он будет охарактеризован в дальнейших разделах. Отметим, что анализ среды считается начальным, поскольку он обеспечивает базу для определения миссии и целей организации и разрабатывания стратегий поведения, позволяет выполнять миссию и достигать поставленных целей. Анализ среды предусматривает изучение ее трех составляющих: макроокружение; непосредственного окружения; внутреннего окружения.

 

Ни одна производственная система не функционирует в вакууме, она находится в сильно дифференцированной среде. Среда никогда не бывает стабильной. И каждая организация не только должна знать свою среду "существования" и природу его изменений, но, конечно, и уметь реагировать на эти изменения: неудача в приспособлении к среде выливается в неудачный бизнес вообще.
А.Градов

 

К анализу макроокружения входит изучение влияния таких компонентов, как: состояние экономики в государстве и регионе; правовое регулирование и нормативное поле; политические процессы; естественная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющая общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

Непосредственное окружение анализируется за такими компонентами: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды раскрывает собственные возможности и потенциал, на который может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе за достижение поставленной цели, позволяет осознать целые организации и более конкретно сформулировать ее миссию. При проведении этого анализа следует также помнить, что фирма или предприятие не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает своим работникам возможность существования и социальную защиту.

Внутренняя среда анализируется в таких направлениях:
- кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.;
- организация управления;
- производство, включая организационные, операционные, технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
- организационная культура.

Второй подпроцесс - определение миссии и целей состоит из трех компонентов, каждый из которых требует напряженной и ответственной работы.
Компонент первый заключается в определении фирмы, которая в сконцентрированной форме выражает суть существования фирмы и ее назначения.
Компонент второй заключается в определении долгосрочных целей, которые устанавливаются, исходя из назначения фирмы, и представляют такие результаты, которых хотелось бы достичь в перспективе.
Компонент третий является завершающим в этой составляющей стратегического управления и заключается в определении краткосрочных целей.
Определение миссии и целей организации приводит к тому, который делает прозрачной деятельность, для чего функционирует фирма и к чему она стремится. Когда эти вопросы установлены, то облегчается работа относительно выбора стратегии.

Третий подпроцесс - выбор стратегии выполняется после определения миссии и целей. Эта составляющая считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных методов и приемов предприятие определяет, каким образом оно будет достигать своей цели, и реализовывать свою миссию. По своей сути стратегия базируется на четырех группах правил для принятия решения, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Факторы, которые влияют на выбор стратегии:
- потребительские вкусы, преимущества;
- покупательные привычки;
- технологические изменения;
- конкурентные влияния;
- потребности в инвестициях;
- соответствующие прибыльные ожидания;
- финансовые возможности фирмы.

Правило первое. Используется в оценке результатов деятельности фирмы, как в настоящем времени, так и в будущем. Время и качественную сторону критерия оценки называют ориентиром, а количественную - заданием.

За второй группой правил формируются отношения фирмы с ее внешним окружением. Они позволяют определить:
- какие виды продукции, и по какой технологии будут разрабатываться;
- куда и кому будет сбываться продукция, каким образом добиваться преимущества в конкурентной борьбе.

Эти правила называют продуктово-рыночной стратегией, или стратегией бизнеса.

За третьей группой правил устанавливаются отношение и процедуры внутри предприятия, которые имеют название организационной концепции.

По четвертой группе правил, фирма проводит свою повседневную деятельность, обычно их называют основными операционными приемами.

Особенности разработки стратегий:
- разработка или выбор стратегии не должны завершаться какими-то конкретными действиями, а лишь теми установленными общими направлениями, которые обеспечили бы рост и укрепление позиций фирмы;
- сформулированная стратегия должна использоваться для разрабатывание стратегических проектов методом поиска. Поиск заключается в том, чтобы установить возможные варианты развития, выбрать наиболее правильные и отбросить остальные как несовместимые с избранной системой критериев оценки и сравнения альтернативных вариантов;
- необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события;
- в ходе разработки и выбора стратегии нельзя предусмотреть всех возможностей, которые откроются во время складывания проекта конкретных мер. Поэтому придется пользоваться обобщенной, неполной и недостоверной информацией о разнообразных альтернативах;
- как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более достоверная информация, которая ставит под сомнение обоснованность начального выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

Четвертый подпроцесс - выполнение стратегии - критический момент, поскольку фирма должна успешно достигать поставленной цели. Нередко бывает, что фирма не в состоянии осуществить избранную стратегию. Причинами этого являются неправильно проведенный анализ и, соответственно, сделанные выводы или непредвиденные изменения в окружающей обстановке. Встречаются и такие случаи, когда руководство не может соответствующим образом привлечь имеющийся потенциал для реализации стратегии, в частности это касается трудового потенциала. Особенности выполнения стратегии более придирчиво рассмотрены в статье выполнения стратегии.

Категория: Содержание и структура стратегического управления | Добавил:
Просмотров: 2681
Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи.
[ Регистрация | Вход ]