Стратегическое управление

Коэффициент α в формуле (8.2) частично определяется конкурентной стратегией, которую фирма выбрала для данной СЗХ. Ее можно описать с помощью характеристик.

Характеристики конкурентной стратегии:

• - продуктовая дифференциация (продуктовая ниша), которая определяет особенность продукции данной фирмы;
  - рыночная дифференциация (рыночная ниша), что определяет особенности положения фирмы на рынке.

Главным признаком как первой, так и второй характеристик является представление о фирме и ее продукции, которая сложилась у потребителей.

Второй важный признак характеристик - это те причины, с помощью которых фирма обеспечивает себе преимущества над конкурентами. Выделяют четыре основных параметра дифференциации двух основных характеристик, которые приведены в табл. 8.3.

Таблица 8.3.

Параметры дифференциации стратегий

Как видим из табл. 8.3, выделяют четыре параметра: общее представление о фирме; характеристика продукции, которой занимается фирма; доля рынка, которая контролируется фирмой; торговая марка фирмы или патент и время их регистрации.

Третий признак конкурентной стратегии - это избранные фирмой способы обеспечения ее роста. І. Ансофф выделяет семь возможных способов расширения фирмы:

• - рост вместе с рынком
  - увлечение львиной доли
  - расширение рынка
  - сегментация рынка
  - освоение полной номенклатуры продукции данного вида
  - стимулирование спроса
  - проведение вертикальной интеграции.

Каждый из перечисленных способов включает в себя определенную совокупность факторов, которые входят как в рыночную, так и в продуктовую дифференциацию. Схематически они изображены на рис. 8.3.

Модель той или другой конкурентной стратегии можно построить на основе факторов, указанных на рис. 8.3, выбирая совместимые факторы для каждой из более частичных стратегий. Например, классическая стратегия успеха, которая предлагается теорией фирмы, изображается подвесной линией. Стратегия фирмы "Ролс Ройс" представлена одинарной линией. Если первая стратегия сводится к увлечению доминирующего места на рынке за счет организации недифференцированной продукции на рынок по минимальной цене, то вторая стратегия направлена на сегментацию рынка и занятие доминирующего места в сегменте за счет обеспечения высокого качества, надежности, дополнительных возможностей и сервиса и выполнения заказов, что в совокупности формирует престиж фирмы.

Эти два примеры свидетельствуют о том, что эффективность стратегии в целом обеспечивается совместимостью и взаимоподдержкой субстратегий. Например, фирма не может рассчитывать на доминирующее положение на рынке, если она ведет интенсивную политику роста, которая приводит к расширению рынка. Невозможно вести рыночную дифференциацию, минимизируя цену и продуктовую дифференциацию путем разработки новых изделий.

Рис. 8.3. Факторы, которые определяют стратегию конкуренции

Шансы на будущий успех данной стратегии можно оценить таким образом:

• а) Пользуясь данными табл. 8.3 и табл. 8.4, нужно подобрать параметры, которые через 3-5 лет могут принести успех.
  б) Пользуясь факторами, представленными на рис. 8.3, выбрать из них те, что адекватнее всего отображают действующую стратегию фирмы.
  в) На основе выбранных параметров и факторов по принципу, изображенному на рис. 8.3, нужно графически начертить 2-3 стратегии.
  г) На основе сравнения построенных стратегий и действующей стратегии следует выбрать оптимальную, наилучшую из них.
  д) Провести сравнение факторов оптимальной стратегии с факторами частичных субстратегий в рамках действующей стратегии. Оценка приводится на основе данных следующей табл. 8.4.

Выставленные бальные оценки добавляются и делятся на количество факторов, которые оцениваются. Шкала оценки от 0 к 1 через 0,1. В результате получается индекс со значением от 0 до 1, который называется стратегическим нормативом. Он отображает содержание коэффициента α.

Таблица 8.4.

Определение будущей эффективности действующей стратегии

Следовательно, можно считать, что будущий конкурентный статус фирмы (КСФ) определяется не только относительным уровнем инвестиций, но и стратегическим нормативом, SF/SO, тогда

(8.3)

где LF, KL, Lo раскрыты в формуле (8.1), SF - уровень действующей стратегии, SO - уровень оптимальной стратегии.

Остаточный коэффициент β раскрывает потенциал фирмы. Перечень факторов, которые влияют на потенциал фирмы, приведен в табл. 8.5, которая выделяется в разрезе пяти рубрик:

• - общее управление;
  - финансовый менеджмент;
  - маркетинг;
  - научно-исследовательские работы;
  - проектно-внедряющие работы.

Задания, которые выполняются в пределах этих рубрик, могут быть реализованы разными способами. Однако, анализируя потенциальные возможности фирмы, нужно выходить с того, что успех стратегии зависит от того, насколько фирма владеет необходимыми возможностями для реализации стратегии.

Для разработки успешной стратегии существенное значение имеют пять условий, из которых состоят возможности управления фирмой.

Условия, при которых складываются возможности управления фирмой:
- общее управление уделяет основное внимание росту и эффективности производства. При этом следует выделить все то, что мешает минимизации расходов на выпуск единицы продукции;
- финансовое управление оперирует денежными наличными и жестко выполняет функции контролера;
- маркетинг занимается сбытом и его анализом;
- организация производственного процесса - главная функция в стратегии фирмы. Она получает максимальную поддержку со стороны общего управления и сосредоточивает усилие на серийном производстве и автоматизации, которая дает наилучшие результаты по критерию "затраты-эффективность";
- научно-исследовательская и проектно-внедряющая работы являются потенциально опасные при классификации стратегии. Они сводятся к улучшению технологии производственного процесса и совершенствования продукции. Эти работы следует организовывать таким образом, чтобы они не были источником расходов для экономичности производства.

Таблица 8.5.

Факторы, которые влияют на потенциал фирмы (примерный потенциал)

Факторы, перечисленные в табл. 8.5, используются как для определения текущего потенциала фирмы, так и для установления оптимальных возможностей и определения норматива возможностей. Для последнего следует воспользоваться табл. 8.6.

Расчет норматива возможностей приводится за следующим алгоритмом:

Ко второй графе вписывают характеристики текущих возможностей фирмы.

К третьей графе вписывают характеристики возможностей, которые необходимы для поддержки оптимальной стратегии, которая была выбрана с учетом сведений табл. 8.4.

Таблица 8.6.

Определение эффективности текущего потенциала фирмы

В последнюю графу табл. 8.6 вносят усредненный норматив возможностей, который вычисляется как отношение текущего потенциала фирмы к потенциалу оптимальной стратегии – CF/CO.

Пользуясь показателями уровня инвестиций, стратегического норматива и норматива возможностей, определяют конкурентный статус фирмы как произведение указанных трех сомножителей:

(8.4)

Если каждый из сомножителей равняется единице, то фирма обеспечивает себе только сильный конкурентный статус, выбор этой СЗХ является самым целесообразным и принесет наилучшие результаты.

Если же хотя бы один сомножитель равняется нулю, то деятельность фирмы на выбранной СЗХ является убыточной и от нее нужно отказаться.

Различают три уровни конкурентного статуса : добрый, средний и слабый. При использовании формулы (8.4) добрым считают статус, при каком КСФ больше 0,512 = 0,8·0,8·0,8. Если КСФ меньше 0,016 = 0,25, то статус слаб, когда КСФ больше 06, то конкурентный статус фирмы является средним.

Существует и другой способ определения уровня конкурентного статуса фирмы. Для этого вместо формулы (8.4) используют формулу:

(8.5)

В данном случае слабый статус - от 0 до 0,4, средний - от 0,5 до 0,7, сильный - от 0,7 до 1.