Стратегическое управление

В начале становления стратегического планирования считалось, что переход на новые виды деятельности зависит от способности фирмы их осуществлять. Поэтому главное правило в выборе стратегии заключалось в том, что новые стратегии должны отвечать накопленному потенциалу фирмы. Поэтому одним из первых шагов в разрабатывании принципов стратегического планирования стал анализ потенциала фирмы с позиции ее сильных и слабых сторон. Но опыт показал, что такое сочетание с накопленным потенциалом ограничивает возможности стратегических действий.

Возникали ситуации, когда фирмам было трудно найти перспективную отрасль, в которой они могли бы применить свой потенциал. Кроме того, даже при обновлении конкурентных стратегий в рамках традиционной деятельности накопленный опыт оборачивался слабостью и мешал становлению нового. Когда стало понятным, что опора на прошлый опыт может быть опасной, концепция стратегического планирования испытала изменения. Возникла необходимость перехода к управлению с помощью выбора стратегической позиции. Этот вид управления можно представить так (см. рис. 2.1):

Рис. 2.1. Структура управления с помощью выбора стратегических позиций

Раскроем процесс выбора стратегической позиции, в соответствии с приведенным рисунком 2.1. Пусть уровень внешней нестабильности равно Е₁. В этом случае возможен выбор ряда стратегий от S¹₀ до S¹_n. Пользуясь методом анализа отклонений от целей, фирма выбирает ту стратегию S¹_k, которая лучше всего отвечает поставленным целям. Но успех этой стратегии будет зависеть от внутренних организационных возможностей. Эти возможности разделяются на две группы: функциональные C_F (производство, маркетинг, научно-исследовательские и практические работы) и в общих чертах управленческие C_M. Соответственно, пока уровень нестабильности хранит значение E₁, успешная реализация стратегии требует соответствующих значений возможностей C_F и C_M.

Если уровень нестабильности изменяется из Е₁ на значение Е₂, то соответствующая стратегия фирмы будет находиться между значениями S²₀ и S²_M. В результате фирма будет вынуждена перейти к стратегии S²_F, а это будет отвечать возможностям C²_F и C²_M.

Следовательно, в стратегическом управлении планирования изменений возможностей тесно переплетается с планированием стратегий. Сложность этой процедуры связана с планированием потенциала предприятия, что само по себе является вопросом новым и малоисследованным. Для того чтобы связать стратегию и возможности предприятия, нужно:
внимательно проанализировать организационную структуру и умение руководства вести организационную работу;
квалификацию и интеллектуальный уровень менеджеров;
культуру отношений между менеджерами и работниками;
отношения руководства предприятия с органами власти, организациями, учреждениями и предприятиями внешнего окружения.

Отметим, что существенная разница стратегического планирования от управления с помощью выбора стратегических позиций заключается в дополнении планирования потенциала фирмы еще и планированием ее стратегии.

Опыт показывает, что когда возникает потребность кардинальных изменений возможностей общего управления, то реализация плана сталкивается с сопротивлением внутри существующей организации. Если не принимать соответствующих мер по уменьшению этого сопротивления, то планирование с аналитического может превратиться в паралитическое.

Второе отличие стратегического планирования от управления с помощью выбора стратегических позиций заключается в систематическом преодолевании сопротивления изменениям в процессе реализации запланированной стратегии и изменениям организационных возможностей.