Стратегическое управление

Важным моментом в понимании сути и последовательности планирования является осознание разнообразия видов планов.

Квалифицированный менеджер должен ориентироваться в существующем разнообразии планов и знать, что в теории менеджмента выделяется определенная типология планирования. В основу этой типологии разными авторами закладываются и разные признаки. Однако самым распространенным признаком является часовая ориентация. Согласно этому признаку Р. Акофф выделяет четыре основных вида ориентации в планировании, которые представлены в табл. 6.1:

Таблица 6.1.

Виды ориентации в планировании

«+» - позитивное отношение;    «-» - отрицательное отношение.

1. Реактивизм. Тех, кто придерживается этой ориентации, не удовлетворяют ни существующего состояния, ни используемых методов. Они пытаются вернуться к предыдущему состоянию. Подхвачены потоком изменений, реактивисты пытаются плыть против течения. Вопрос об эволюции системных решений этих менеджеров можно отнести к начальной стадии зарождения практики управления. Их подход к решению проблем отвечает методологии "век машин". А именно, когда каждую проблему порождает какое-то событие. Следует выяснить, что это за событие и какие его причины. А найдя причину, следует ее сдержать или устранить, и тогда проблема исчезнет. Реактивное управление базируется на истории и опыте и, как правило, опирается на авторитарную иерархию.

Взгляды реактивистов:

• - прошлое лучше, чем настоящее;
  - управление должно осуществляться сверху вниз, а планирование - снизу вверх;
  - когда избавиться от того, что нас не устраивает на данное время, то получим то, что нужно;
  - новое - это давно забыто старое, соблюдение традиций - условие безопасности, стабильности.

Реактивные организации управляются сверху книзу, а планирование в них осуществляется снизу кверху. Оно начинается с команды высшего руководителя. Планы разрабатываются низовыми подразделениями и передаются наверх для обобщения и агрегации.

Этот процесс происходит согласно уровням иерархии и имеет итерационный характер. Менеджер самого низкого звена начинает планирование с того, что разрабатывает проект поиска и устранение проблем. В первую очередь производятся оценки расходов и результатов для каждого проекта и устанавливаются приоритеты. После того отбирается комплект проектов, в которых предусматриваются большие расходы ресурсов, чем этот менеджер надеется получить. Отобранный комплект передается непосредственному руководителю. Тот редактирует и корректирует полученные планы с учетом дополнительных ресурсов на "непредвиденные обстоятельства" и отсылает результирующий план на следующий уровень. Так продолжается до тех пор, пока планы не достигнут наивысшего уровня, где происходит конечный выбор и завершается аналитический процесс планирования.

Реактивное планирование рассматривает проблемы отдельно, без учета взаимосвязанности и потому пропускает существенные свойства целого. Кроме того, оно основывается на неправильном тезисе, то есть, когда избавиться от того, что нас не устраивает на данное время, то получим то, что нужно. В реактивных организациях планирование является прерогативой руководителей. Профессиональные аналитики к этой работе привлекаются редко. В связи с указанными недостатками такие организации в условиях конкуренции, как правило, устраняются из рынка. Вместе с тем, в ориентации на прошлое есть три позитивных черты:

• 1. Обращение к истории развития дает возможность почерпнуть немало полезного (новое - это давно забыто старое).
  2. Это дает ощущение наследственности и позволяет отойти от разных и необдуманных изменений.
  3. Соблюдение традиций обеспечивает тем, кого касаются изменения, чувством безопасности и стабильности.

2. Инактивизм. Этот вид ориентации в планировании выходит с того, что фирму удовлетворяет существующее состояние дел. Поэтому она не склонна возвращаться к предыдущему состоянию и не одобряет продвижения вперед. Руководители инактивного типа не считают, что существующие условия являются наилучшими, а лишь достаточно добрым, чтобы искать что-то новое. Этот вид ориентации выходит из принципа: от добра добра не ищут, или лучше - это враг доброго.

Инактивисты убеждены, что собственное вмешательство в ход событий даже с наилучшими пожеланиями порождает проблемы. Принятие мер по устранению беспорядка инактивистами откладывается до той поры, пока не наступит кризис, то есть не возникнет угрозы выживанию и стабильности. Однако и во время кризиса они делают лишь тот минимум, что нужен для возвращения в состояние равновесия. Они не пытаются выяснить причин кризиса и устранять их, а лишь ослабляют угрозы, которые возникли.

Идеологические основы инактивизма:

• - от добра добра не ищут; лучшее - это враг хорошего;
  - собственное вмешательство в ход событий всегда порождает проблемы;
  - руководителей следует подбирать за умением схватить суть существующего состояния, а не анализировать предысторию проблемы;
  - приоритетом должно быть наличие связей, а не компетентность;
  - конформизм является высшей ценностью, чем творчество;
  - во всем надо быть осторожным, уклоняться от изменений.

В качестве необходимых инструментов инактивной деятельности выступают промедление, бюрократизм. Эта деятельность связана в сборе фактов и их бесконечной обработке. Помехи каких-то фактов не хватает, без чего нельзя принимать решение. Для проведения такой работы нужно большое количество клерков, от которых не требуется конструктивной деятельности.

Поскольку при этой ориентации в качестве главного выступает осведомленность, то руководители этого типа подбираются за умением схватить суть существующего состояния, а не анализировать предысторию проблемы. На первое место выступает наличие связей, а не компетентность.

В качестве самого эффективного инструмента в организационном плане выступают разные формы комиссий: советы, рабочие группы, комитеты и тому подобное. Это позволяет привлечь к работе большое количество людей. Эффективность такой работы приближается к нулю. Когда комиссия представляет рекомендации, их передают в другие комиссии для анализа и оценки. Этот процесс затягивается на длительное время, пока проблема не устареет.

Инактивные организации ценят стиль руководства выше, чем экономичность. Они обеспокоены согласованием, традициями, правилами и корректным поведением.

Конформизм также ценится выше, чем творческие возможности. Эти организации, как правило, выступают в качестве демократических по целям, которых они должны достичь, и автократичными - в средствах их достижения. Из них лучше выживают те, в которых существование не связано с производительностью труда сотрудников, то есть инактивисты, которые находятся на бюджете. Как правило, это государственные учреждения.

Инактивные организации хорошо работают, когда текущие факторы окружения являются благоприятными для них. Существуют и очевидные ситуации, когда не делать ничего является лучше, чем принимать какие-то меры. Некоторые проблемы развязываются или исчезают сами по себе, если их не трогать. Поскольку для этой ориентации является характерной осторожность, возникновение ошибок является маловероятным. Поэтому исчезновение или ликвидация организаций, которые придерживаются этой ориентации, имеет замедленный характер.

3. Преактивизм. Преактивная ориентация в планировании является характерной для американских фирм. Сторонники этой ориентации не склонны возвращаться к прошлому или стоять на месте. Они убеждены, что будущее будет лучше, чем прошлое и нынешнее. Поэтому они пытаются ускорить изменения и использовать возможности, которые возникают в появлении этих изменений.

Основные принципы преактивизма:

• - достигать оптимального результата;
  - ускорять изменения;
  - производить больше продукции;
  - будущее всегда является лучше, чем прошлое и настоящее;
  - ошибки обходятся дешевле, чем потерянные возможности;
  - планирование должно осуществляться сверху вниз.

Подобно реактивному, эта ориентация считает, что главной причиной изменений является возобновление технологий, и к этому относятся положительно. В отличие от инактивистов, преактивисты не склонны ограничиваться достаточным минимумом, они стремятся достичь оптимального результата. При этом они выходят из последних достижений технологии. Планирование в рамках этой ориентации активно использует количественный анализ, линейное программирование, программное бюджетирование, анализ риска, исследования методом "затраты-эффект".

Вместе с тем, для этой ориентации является характерным слабое использование накопленного в прошлом опыта, преимущество предоставляется проведению эксперимента. При этом организация рассматривается как организм, так что строится как автократия целей и демократия средств. Фирмы, которые руководствуются этой ориентацией, тяготеют к децентрализации, неформальных методов управления и либерализма в подборе средств. Их главное задание - это расширение: стать большей организацией, захватить большую часть рынка, произвести больше всего продукции и т. д. То есть, быть "первым номером". Планирование при этой ориентации заключается в предвидении будущего и подготовке к нему. Подготовка требует минимизации угроз и максимизации возможностей. Преактивисты больше беспокоятся о том, чтобы не потерять возможностей, чем об избежание ошибок. Они считают, что ошибки обходятся дешевле, чем потерянные возможности. Основное внимание в рамках этой ориентации уделяется совершенствованию прогнозирования.

Преактивное планирование, в отличие от реактивного, осуществляется сверху вниз. Оно начинается с прогнозирования внешних условий. После этого формулируют целые организации и ее стратегию в целом. Этот материал передается на низший уровень, где устанавливаются соответствующие задания и разрабатываются программы их решения. Результат передается еще ниже, где процесс повторяется в том же порядке.

Поскольку преактивное планирование опирается на точность прогнозов, важно понять условия, при которых они получаются.

Варианты условий: - если система и ее окружение не изменялись и их этап является известным в любой момент времени в прошлом, тогда метод экстраполяции дает возможность знать ее состояние в любой момент времени в будущем;
- если система и ее окружение жестко детерминированы, а состояние системы и закономерности развития известны, тогда точный прогноз является возможным;
- полностью предусмотреть будущее можно было бы тогда, если бы была возможность полностью его контролировать. А это значило бы, что возможности системы управления являются неограниченными и тогда предвидение теряет содержание. Сложность преактивного планирования вытекает с того, что чем больший лаг прогноза, тем большая вероятность ошибки. Поэтому эффективно подготовиться можно лишь для относительно небольшого периода планирования.
Невзирая на методологические трудности, преактивное планирование имеет широкое приложение, считается полезным и прогрессивным.

4. Интерактивизм. Четвертая ориентация - на взаимодействие - наступает из попытки разработать методологию планирования, которая бы отвечала системному подходу. Интерактивисты выходят с того, что от сделанного сейчас и в прошлом зависит будущее. Согласно этой ориентацией, будущее фирмы в значительной степени является продуктом деятельности, как самой организации, так и ее окружения. Отсюда вытекает интерактивная концепция планирования желательного будущего и поиск путей его построения.

Для того чтобы разобраться с любой проблемной ситуацией, необходимы два условия:
во-первых, следует определить, что представляет такая ситуация по сравнению с теми, относительно которых накоплен определенный опыт. Это, в частности, подскажет, какую сферу знаний нужно использовать;
во-вторых, следует установить, насколько эта ситуация является уникальной, то есть каких знаний еще недостает.

Интерактивисты, как и преактивисты, в решении проблем полагаются больше на эксперимент, чем на опыт. Однако при выявлении проблем они, как и реактивисты, больше полагаются на исторический опыт, чем на эксперимент. Если инактивисты склонны действовать удовлетворительно, а преактивисты - оптимально, то интерактивисты сосредоточиваются скорее на возвышенности результативности в будущем, чем на том, насколько результативные действия можно произвести в конкретный момент времени и в конкретных условиях. Их цель - максимизировать свою способность к учебе, адаптации и развитию.

Интерактивная ориентация выходит с того, что ошибки в постановке проблем вытекают из недостаточной осведомленности относительно конечного результата.

Планирование должно учитывать и три типа целей, характерных для любого вида человеческой деятельности:
1. Задание, то есть, те цели, которых мы стремимся достичь в рамках запланированного периода.
2. Цели, то есть, вехи, которых мы не стремимся достигать в рамках запланированного периода, но рассчитываем достичь позже, то есть, предусматриваем приблизиться в запланированном лазе времени.
3. Идеалы, то есть, цели, которые являются недосягаемыми, но допускают приближение к себе и в плановом периоде, и за его пределами. В зависимости от того, какие цели учитываются при планировании, выделяют четыре типа планов, а именно: операциональное, тактическое, стратегическое и нормативное.

Отношение типов планов к средствам, заданиям, целям, идеалам и ориентации планирования представлены в табл. 6.2.

Ориентации интерактивизма:

• - от сделанного сейчас и в прошлом зависит будущее;
  - причиной ошибки в постановке проблем является недостаточная осведомленность относительно ожидаемого результата;
  - возлагаться следует больше на эксперимент, а не на опыт;
  - способность к учебе, адаптации и развитию должна быть максимальной.

Таблица 6.2.

Соотношение типов планов, средств, заданий, целей, идеалов и ориентаций

Выб. - выбираются;       Опр. – определенные.

Операциональное планирование представляет выбор средств решения заданий, которые были поставлены или установлены высшим руководством. Например, планирование выпуска продукции по номенклатуре, установленной сверху. Такое планирование является оперативным, или краткосрочным.
Операциональным планированием, как правило, занимаются инактивисты, невзирая на их негативное отношение к планированию вообще, их задание - сохранить существующее положение вещей - определенно, но средства для его выполнения они должны подобрать сами.

Тактическое планирование заключается в выборе средств и заданий, необходимых для достижения цели, которая установлена высшим руководством или является традиционной. Например, захватить лидерство на рынке. Эта цель может быть заданной фирме отделом маркетинга. Этот отдел представляет план по уменьшению разрыва между фирмой и существующим лидером на рынке (ее задание). Дальше выбираются необходимые средства решения заданий. Такое планирование обычно бывает среднесрочным.
Тактическое планирование характерно для реактивистов. Они должны выбрать состояние фирмы в будущем, какой бы отвечал нынешнему состоянию (это их задание) и в соответствии с этим подобрать необходимые средства.

Стратегическое планирование заключается в выборе средств, заданий и целей. Идеалы, как правило, задаются сверху, или, как это чаще всего бывает на практике, не формулируются вообще. С этих позиций стратегическое планирование во многом совпадает с долгосрочным планированием, хотя между ними существует существенная разница.
Стратегическое планирование является характерным для преактивной ориентации, когда в поле зрения есть более длительный период, чем тот, который охватывается планом. В этом случае преактивисты смотрят дальше, чем реактивисты и инактивисты.

Нормативное планирование требует открытого выбора средств, заданий, целей и идеалов. Это планирование не носит фиксированного горизонта. Оно является характерным для интерактивной ориентации и охватывает все внутренние и внешние взаимоотношения, включая связи между фирмой и ее фоновым окружением, на которое она не осуществляет влияния, но, напротив, фоновое окружение влияет на фирму.