Стратегическое управление

Как видно из материала анализ внутренней среды, среду существования организации условно можно разделить на две части: внешнюю - по отношению к организации и ее внутреннюю среду. Задание менеджмента заключается в том, чтобы обеспечить баланс между организацией и внешней средой путем создания продукции за счет внутреннего потенциала фирмы и его обмена во внешнем окружении на необходимые ресурсы для обеспечения жизнедеятельности организации. Задание стратегического управления заключается в определении линии поведения организации на долговременную перспективу, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия поддерживать баланс в обмене с внешним окружением. Поэтому, следует постоянно следить за возникновением возможности и угрозы для функционирования фирмы, в процессе изменения внешнего окружения.

Однако чтобы успешно справляться с угрозами и использовать возможности, одних знаний о них недостаточно. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей, так же можно знать о новых возможностях, но не владеть потенциалом для их использования. Сильные и слабые стороны внутренней среды такой же мерой, как и угрозы и возможности внешнего окружения определяют возможность успешного функционирования организации. Поэтому при стратегическом управлении необходимо в первую очередь определять сильные и слабые стороны составляющих организации в целом.

Следовательно, можно констатировать, что анализ среды при стратегическом управлении направлен на выявление угроз и возможностей внешнего окружения и сильных и слабых сторон организации. Собственно для этого разработаны определенные приемы и методы анализа среды.

Наиболее широко признанным подходом к анализу среды является метод SWOT (аббревиатура от английских слов - сила, слабость, возможности и угрозы).

Применяя этот метод, можно установить линии связи между силой и слабостью, внешними угрозами и возможностями. Анализ SWOT предусматривает сначала выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, а дальше - установление цепных связей между ними.

Томпсон и Стрикленд предложили приблизительный набор характеристик определения сильных и слабых сторон организации и угроз и возможностей внешней среды.

• Сильные стороны:
  - Компетентность.
  - Наличие финансовых ресурсов.
  - Квалификация сотрудников.
  - Репутация у покупателей.
  - Лидерство на рынке.
  - Защищенность от конкуренции.
  - Современная технология.
  - Преимущества в области расходов вращения.
  - Наличие инновационных возможностей
  - Установлен и проверен порою менеджмент.

• Слабые стороны:
  - Отсутствие четких и конкретных стратегических направлений.
  - Ухудшение конкурентной позиции.
  - Устаревшее оборудование.
  - Сравнительно низкая прибыльность.
  - Недостаточный управленческий талант и неглубокое обладание проблемами.
  - Недостаточная компетентность и квалификация работников.
  - Недостаточное отслеживание процесса выполнения стратегии.
  - Конкурентные недостатки.
  - Отставание в сфере исследования и разработок.
  - Низкие маркетинговые возможности.
  - Неспособность финансирования изменений в стратегии.

• Возможности:
  - Выход на новые сегменты рынка.
  - Расширение производственных линий.
  - Увеличение разнообразия во взаимосвязанных видах продукции.
  - Выпуск на рынок сопутствующих товаров.
  - Вертикальная интеграция.
  - Возможности улучшения стратегии.
  - Ускоренный рост рынка.

• Угрозы:
  - Возможность появления новых конкурентов.
  - Увеличение продажи товаров-заменителей.
  - Замедление роста рынка.
  - Неблагоприятная политика правительства.
  - Рост конкурентного давления.
  - Регрессия и затухание делового цикла.
  - Рост силы торга у покупателей и поставщиков.
  - Изменение потребностей и вкусов покупателей.
  - Негативные демографические изменения.

Каждую из четырех частей списка необходимо дополнить теми характеристиками, которые принадлежат к конкретной ситуации.
После составления списков за четырьмя составляющими наступает этап установления связей между ними. Для этого складывается матрица SWOT (табл. 5.1)

В каждом из четырех полей матрицы необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые необходимо учесть при разработке стратегии. Относительно тех пар, которые выбираются из поля СИВ (сила и возможности), необходимо разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон с тем, чтобы получить отдачу от возможностей внешнего окружения. Для тех пар, которые находятся в поле СЛИВ (слабость и возможности), стратегия должна строиться таким образом, чтобы за счет появления возможностей побороть слабые места в организации. Для пар, которые находятся в поле СИУ (сила и угрозы), стратегия должна предусматривать использование силы организации для устранения угроз. И наконец, для пар, которые находятся в поле СЛИУ (слабость и угрозы), организация должна произвести стратегию, которая бы позволяла ей не только избавиться от слабости, но и отойти от угроз внешнего окружения.

Таблица 5.1.

При выработке стратегии следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Так, неиспользованные возможности становятся угрозами, если их используют конкуренты. Или, наоборот, удачно устраненная угроза может создать в организации дополнительную сильную сторону в том случае, когда конкуренты этой угрозы не избежали.

Для успешного применения метода SWOT важно не только определить угрозы и возможности, но и оценить их с таких позиций: насколько важным для организации является учет в стратегии угроз и возможностей для собственного поведения. Для оценки возможностей применяют метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей, которая имеет такой вид:

Таблица 5.2.

По вертикали откладывается степень влияния возможности на организацию, по горизонтали - вероятность того, что организация может воспользоваться возможностью. Полученные поля имеют разные значения для организации (табл. 5.2).

Возможности, которые попадают в поля ВС, ВУ, СС, имеют важное значение, и их надо обязательно использовать. Возможности, которые попадают в поля СМ, НУ, НМ, практически не заслуживают внимания. Относительно остальных полей ВМ, НС, СУ, то использования возможностей, которые попадают в эти поля, нуждаются наличия соответствующих ресурсов.

Аналогичная матрица складывается для оценки угроз. По вертикали откладываются последствия, к которым может привести реализация угрозы: разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, незначительные удары. По горизонтали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована. Матрица имеет такой вид (табл. 5.3):

Таблица 5.3.

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК, СР, представляют значительную опасность и нуждаются немедленного и обязательного устранения. Угрозы, которые попадают в поля ВТ, СК, НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и устраняться в первоочередном порядке. Относительно угроз в полях НК, СТ, ВН, то нужен внимательный и ответственный подход к их устранению.

Как видим, метод позиционирования базируется на методе SWOT и есть его дальнейшей конкретизацией. Рядом с этими методами для анализа среды часто применяется метод складывания профиля организации. Его удобно применять для складывания профиля отдельно для макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. За его помощью удается оценить относительную значимость отдельных факторов среды. Суть метода заключается в следующем: складывается матрица профиля среды, вид которой приведен ниже (табл. 5.4):

Таблица 5.4.

Матрица профиля среды

В эту матрицу вписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным способом устанавливается оценка его важности по такой шкале: 3 - сильное значение; 2 - умеренное значение; 1 - слабое значение. Оценка влияния на организацию проводится по шкале: 3 - сильное значение; 2 - умеренное значение; 1 - слабое значение; 0 - отсутствие влияния. Оценка направленности влияния проводится по шкале: +1 - позитивная направленность; -1 - негативная направленность. В дальнейшем все три экспертных оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, которая указывает на степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство делает ранжировку факторов и выбирает те, которые заслуживают серьезного внимания.