MENU
Главная » Статьи » Стратегический анализ среды

Методы анализа среды

Как видно из материала анализ внутренней среды, среду существования организации условно можно разделить на две части: внешнюю - по отношению к организации и ее внутреннюю среду. Задание менеджмента заключается в том, чтобы обеспечить баланс между организацией и внешней средой путем создания продукции за счет внутреннего потенциала фирмы и его обмена во внешнем окружении на необходимые ресурсы для обеспечения жизнедеятельности организации. Задание стратегического управления заключается в определении линии поведения организации на долговременную перспективу, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия поддерживать баланс в обмене с внешним окружением. Поэтому, следует постоянно следить за возникновением возможности и угрозы для функционирования фирмы, в процессе изменения внешнего окружения.

Однако чтобы успешно справляться с угрозами и использовать возможности, одних знаний о них недостаточно. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей, так же можно знать о новых возможностях, но не владеть потенциалом для их использования. Сильные и слабые стороны внутренней среды такой же мерой, как и угрозы и возможности внешнего окружения определяют возможность успешного функционирования организации. Поэтому при стратегическом управлении необходимо в первую очередь определять сильные и слабые стороны составляющих организации в целом.

Следовательно, можно констатировать, что анализ среды при стратегическом управлении направлен на выявление угроз и возможностей внешнего окружения и сильных и слабых сторон организации. Собственно для этого разработаны определенные приемы и методы анализа среды.

Наиболее широко признанным подходом к анализу среды является метод SWOT (аббревиатура от английских слов - сила, слабость, возможности и угрозы).

Применяя этот метод, можно установить линии связи между силой и слабостью, внешними угрозами и возможностями. Анализ SWOT предусматривает сначала выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, а дальше - установление цепных связей между ними.

Томпсон и Стрикленд предложили приблизительный набор характеристик определения сильных и слабых сторон организации и угроз и возможностей внешней среды.

  • Сильные стороны:
    - Компетентность.
    - Наличие финансовых ресурсов.
    - Квалификация сотрудников.
    - Репутация у покупателей.
    - Лидерство на рынке.
    - Защищенность от конкуренции.
    - Современная технология.
    - Преимущества в области расходов вращения.
    - Наличие инновационных возможностей
    - Установлен и проверен порою менеджмент.
  • Слабые стороны:
    - Отсутствие четких и конкретных стратегических направлений.
    - Ухудшение конкурентной позиции.
    - Устаревшее оборудование.
    - Сравнительно низкая прибыльность.
    - Недостаточный управленческий талант и неглубокое обладание проблемами.
    - Недостаточная компетентность и квалификация работников.
    - Недостаточное отслеживание процесса выполнения стратегии.
    - Конкурентные недостатки.
    - Отставание в сфере исследования и разработок.
    - Низкие маркетинговые возможности.
    - Неспособность финансирования изменений в стратегии.
  • Возможности:
    - Выход на новые сегменты рынка.
    - Расширение производственных линий.
    - Увеличение разнообразия во взаимосвязанных видах продукции.
    - Выпуск на рынок сопутствующих товаров.
    - Вертикальная интеграция.
    - Возможности улучшения стратегии.
    - Ускоренный рост рынка.
  • Угрозы:
    - Возможность появления новых конкурентов.
    - Увеличение продажи товаров-заменителей.
    - Замедление роста рынка.
    - Неблагоприятная политика правительства.
    - Рост конкурентного давления.
    - Регрессия и затухание делового цикла.
    - Рост силы торга у покупателей и поставщиков.
    - Изменение потребностей и вкусов покупателей.
    - Негативные демографические изменения.

Каждую из четырех частей списка необходимо дополнить теми характеристиками, которые принадлежат к конкретной ситуации.
После составления списков за четырьмя составляющими наступает этап установления связей между ними. Для этого складывается матрица SWOT (табл. 5.1)

В каждом из четырех полей матрицы необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые необходимо учесть при разработке стратегии. Относительно тех пар, которые выбираются из поля СИВ (сила и возможности), необходимо разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон с тем, чтобы получить отдачу от возможностей внешнего окружения. Для тех пар, которые находятся в поле СЛИВ (слабость и возможности), стратегия должна строиться таким образом, чтобы за счет появления возможностей побороть слабые места в организации. Для пар, которые находятся в поле СИУ (сила и угрозы), стратегия должна предусматривать использование силы организации для устранения угроз. И наконец, для пар, которые находятся в поле СЛИУ (слабость и угрозы), организация должна произвести стратегию, которая бы позволяла ей не только избавиться от слабости, но и отойти от угроз внешнего окружения.

Таблица 5.1.

Возможности
/1,2,3....m/

Угрозы
/1,2,3....e/

Сильные стороны
1
2
3
.
.
.
n

Поле СИВ

Поле СИУ

Слабые стороны
1
2
3
.
.
.
k

Поле СЛИВ

Поле СЛИУ

При выработке стратегии следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Так, неиспользованные возможности становятся угрозами, если их используют конкуренты. Или, наоборот, удачно устраненная угроза может создать в организации дополнительную сильную сторону в том случае, когда конкуренты этой угрозы не избежали.

Для успешного применения метода SWOT важно не только определить угрозы и возможности, но и оценить их с таких позиций: насколько важным для организации является учет в стратегии угроз и возможностей для собственного поведения. Для оценки возможностей применяют метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей, которая имеет такой вид:

Таблица 5.2.

 

Сильное влияние

Умеренное влияние

Малое влияние

Высокая вероятность

Поле ВС

Поле ВУ

Поле ВМ

Средняя вероятность

Поле СС

Поле СУ

Поле СМ

Низкая вероятность

Поле НС

Поле НУ

Поле НМ

По вертикали откладывается степень влияния возможности на организацию, по горизонтали - вероятность того, что организация может воспользоваться возможностью. Полученные поля имеют разные значения для организации (табл. 5.2).

Возможности, которые попадают в поля ВС, ВУ, СС, имеют важное значение, и их надо обязательно использовать. Возможности, которые попадают в поля СМ, НУ, НМ, практически не заслуживают внимания. Относительно остальных полей ВМ, НС, СУ, то использования возможностей, которые попадают в эти поля, нуждаются наличия соответствующих ресурсов.

Аналогичная матрица складывается для оценки угроз. По вертикали откладываются последствия, к которым может привести реализация угрозы: разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, незначительные удары. По горизонтали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована. Матрица имеет такой вид (табл. 5.3):

Таблица 5.3.

 

Разрушение

Критическое состояние

Тяжелое состояние

Незначительные удары

Высокая вероятность

Поле ВР

Поле ВК

Поле ВТ

Поле ВН

Средняя вероятность

Поле СР

Поле СК

Поле СТ

Поле СН

Низкая вероятность

Поле НР

Поле НК

Поле НТ

Поле НН

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК, СР, представляют значительную опасность и нуждаются немедленного и обязательного устранения. Угрозы, которые попадают в поля ВТ, СК, НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и устраняться в первоочередном порядке. Относительно угроз в полях НК, СТ, ВН, то нужен внимательный и ответственный подход к их устранению.

Как видим, метод позиционирования базируется на методе SWOT и есть его дальнейшей конкретизацией. Рядом с этими методами для анализа среды часто применяется метод складывания профиля организации. Его удобно применять для складывания профиля отдельно для макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. За его помощью удается оценить относительную значимость отдельных факторов среды. Суть метода заключается в следующем: складывается матрица профиля среды, вид которой приведен ниже (табл. 5.4):

Таблица 5.4.

Матрица профиля среды


Факторы среды

Важность для отрасли

Влияние на организацию

Направленность влияния

Степень важности

 

 

 

 

 

В эту матрицу вписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным способом устанавливается оценка его важности по такой шкале: 3 - сильное значение; 2 - умеренное значение; 1 - слабое значение. Оценка влияния на организацию проводится по шкале: 3 - сильное значение; 2 - умеренное значение; 1 - слабое значение; 0 - отсутствие влияния. Оценка направленности влияния проводится по шкале: +1 - позитивная направленность; -1 - негативная направленность. В дальнейшем все три экспертных оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, которая указывает на степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство делает ранжировку факторов и выбирает те, которые заслуживают серьезного внимания.

Категория: Стратегический анализ среды | Добавил:
Просмотров: 10684
Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи.
[ Регистрация | Вход ]