MENU
Главная » Статьи » Планирование в стратегическом управлении

Сущность, принципы и процесс стратегического планирования

Во время рассмотрения вопроса о видах управленческих систем был приведен короткий анализ систем, которые строятся на долгосрочном и стратегическом планировании. Подавалось и отличие между этими двумя видами, а также рассматривались основные процедуры управления, которые базируются на стратегическом планировании. В настоящей статье мы остановимся детальнее на характеристике стратегического планирования.

Cразу появляется такой вопрос: "Когда применение стратегического планирования является необходимым, целесообразным и эффективным?". Основным условием есть возникновение неожиданных изменений во внешнем окружении фирмы. Их причиной могут быть насыщение спроса на рынке деятельности фирмы, изменения в технологии производства как внутри, так и за пределами фирмы, неожиданное появление конкурентов на рынке и т. п.

В таких ситуациях традиционные приемы и опыт не отвечают заданиям устранения угроз и использованию новых возможностей. Если фирма не имеет единственного стратегического плана, то не исключено, что разные филиалы и подразделения производят противоречивые неэффективные решения. Служба маркетинга будет бороться за возобновление предыдущего спроса, руководство будет делать капиталовложение в автоматизацию устаревшего оборудования, а служба научных исследований и проектирования будет разрабатывать новую продукцию на базе старой технологии. Это приведет к новым конфликтам, задержит переориентацию фирмы на новые виды деятельности, сделает ее роботу неритмичной и неэффективной.

Очутившись в такой ситуации, фирма должна решить две проблемы:

1. Выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив, которые трудно поддаются анализу и оценке.

2. Разработать конкретные программы и направить усилие руководящего состава и коллектива в нужное русло.

Но решение проблем связано с определенными трудностями. Одна из них вытекает с того, что во многих организациях процесс принятия предыдущих решений полностью зависит от структуры системы управления. Решение проблем также связано с применением и реализацией методов, которые вносят в деятельность фирмы вероятность определенных взаимоотношений, и это может взорвать политику руководства. Конечно, реакция организации как системы заключается в борьбе против нарушения традиционных взаимоотношений и структуры системы управления. Следовательно, при внедрении стратегического планирования эта реакция является достаточно реалистичной и ее нужно избежать.

Второе затруднение заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к коллизии между предыдущими видами деятельности, которые в прошлом обеспечивали достаточный уровень прибыли, и новыми видами деятельности, прибыль от которых в будущем является неопределенной. Кроме того, в предприятиях и организациях, которые длительное время работали в стабильных условиях, нет ни наклона, ни мотивации к тому, чтобы рассуждать и действовать стратегически.

Наконец, третья трудность связана с информационной недостаточностью. Как правило, фирмы не владеют достаточной и своевременной информацией для проведения эффективного стратегического планирования. Это касается как сведений о внутреннем состоянии фирмы, так и информации о близком и отдаленном окружении. Следовательно, изменения вызывают проблемы, решение которых связано с перечисленными трудностями. А последние можно перебороть, применяя стратегическое планирование.

Что же следует иметь в виду под стратегическим планированием? Согласно заключениям Питера Лоранжа, стратегическое планирование складывает набор действий и решений, которые приводят к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения поставленных целей организации. Его задание заключается во внедрении нововведений и изменений.

В рамках стратегического планирования выделяют четыре основных вида управленческой деятельности.

Виды управленческой деятельности:

  • - распределение ресурсов;
    - адаптация к внешнему окружению;
    - внутренняя координация;
    - стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов. Этот процесс включает распределение ограниченных ресурсов, таких как материальные и финансовые фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешнему окружению. Адаптацию следует интерпретировать в широком понимании. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения фирмы с внешним окружением. Необходимо приспосабливаться как к благоприятным возможностям, так и к угрозам. Следует выявить соответствующие варианты, которые бы обеспечили эффективное приспособление фирмы к внешним условиям существования. Стратегическое планирование процветающих фирм связано в первую очередь с созданием новых возможностей за счет разработки и внедрения более усовершенствованных производственных систем, а также путем взаимодействия с правительством и обществом в целом.

Внутренняя координация включает согласованность стратегических действий для отражения сильных и слабых сторон деятельности фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Этот процесс является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Стратегическое предвидение. Эта деятельность включает осуществление прогнозных процедур, которые могут базироваться как на интуитивном, так и формализированном подходах. В последнем случае применяются имитационные модели, которые позволяют моделировать на компьютере возможность возникновения угроз и благоприятных возможностей. Этот процесс базируется на систематическом развитии мышления менеджеров путем их учебы с помощью деловых игр, основу которых составляют модели прошлых стратегических решений. Способность учиться на прошлом опыте дает возможность правильно откорректировать стратегическое направление и поднять уровень профессионализма. Опыт таких фирм, как IBM, "Eastman Kodak", "Дельта Лап Лайнз" и других свидетельствует, что попытка руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее приносит стойкий успех. Место руководителя высшего уровня определяется не только в инициировании процесса стратегического планирования, но и с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

Чтобы понять суть стратегического планирования, необходимо вернуться к понятию стратегии, о котором уже шла речь. Напоминаем, что слово "стратегия" возникло от греческого strategos, то есть "искусство генерала". Военное происхождение этого срока не должно удивлять. Собственно, это strategos позволило А. Македонскому завоевать половину мира. Именно это понятие является основой и стратегического управления.

Стратегия представляет собой всесторонний план, предназначенный для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее целей. Как правило, она означает генеральную программу действий и распределения приоритетов и ресурсов для достижения глобальных целей. По определению американского ученого Энтони, стратегия является результатом процесса решений по выбору целей фирмы относительно изменений в ресурсном обеспечении и выработке мероприятий, с помощью которых осуществляется приобретение, использование и распределение этих ресурсов.

Чандлер, например, характеризует стратегию как определения основных долгосрочных целей и заданий фирмы, выработки образа действий и порядка распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Цель стратегии заключается в определении системы заданий и курса действий, которые приводят фирму в желательное для руководства состояние.

Существование стратегии свидетельствует о наличии единственного руководства и включает в себя распределение приоритетов и ресурсов. Однако она не указывает точно, как именно фирма должна достичь своих целей. Стратегия дает полезные общие установки, направленные как на выработку перспективы, так и на текущую деятельность.

В основу выработки стратегии положены такие тезисы.

Первая: стратегия формулируется и разрабатывается высшим руководством.

Вторая: ее реализация предусматривает участие всех уровней управления фирмой.

Третья: стратегия разрабатывается с позиции перспективы фирмы в целом, а не конкретных индивидов.

Четвертая: она должна обусловливаться глубокими исследованиями и фактическими данными. Чтобы успешно конкурировать на рынке, следует постоянно заниматься сбором и анализом огромного объема информации.

Пятая: стратегия должна оставаться целостной и постоянной в течение соответствующего срока времени и одновременно быть достаточно гибкой, поддаваться модификации и адаптироваться к изменению условий.

Как подчеркивалось в материале Типология планирования, стратегическое планирование является типом, который включается в интерактивную ориентацию, потому для него являются характерными такие принципы, как принцип участия, принцип непрерывности, принцип холизма*.

Принцип участия. Большинство плановиков и тех, кто использует планы, считают, что главную пользу приносит продукт планирования - сам план. Однако в стратегическом планировании в качестве важнейшего продукта выступает не сам план, а процесс планирования и его реализация. Рациональным зерном этого принципа является то, что, во-первых, участие в процессе позволяет его участникам понять цели организации, ее структуры, методов и средств решения заданий; во-вторых, это позволяет сотрудникам интеллектуально развивать себя и, соответственно, поднять уровень организации.

Принцип участия выходит с того, что никто не может планировать эффективно для другого. Лучше планировать для себя плохо, чем быть запланированным другими.

Поэтому стратегическим планированием непосредственно должны заниматься менеджеры, а не специалисты отделов планирования. Однако это не значит, что специалисты по планированию не должны заниматься разработкой стратегических планов. Их задание заключается в облегчении процесса планирования менеджерами. Они должны обеспечивать мотивы, информацию, знания, необходимые для проведения стратегического планирования.

В практической деятельности этот принцип организовывается через схему так называемого партисипативного планирования. Она есть в значительной степени, идеализирующая, поскольку ее практическая реализация затруднена. Эту схему можно отнести к организации любого размера и любой структуры. Пример такой схемы для трехуровневой организации (фирма - служба - отдел) представлен на рис. 6.1.

Партисипативное планирование

Рис. 6.1. Организационная схема партисипативного планирования

Прямоугольник означает подразделение, которое выполняет определенный вид деятельности на своем уровне. Маленький кружочек наверху - это руководитель подразделения. Все сотрудники подразделения имеют возможность участвовать в разработке стратегического плана. Круги означают плановые советы. Каждый руководитель подразделения подчинен соответствующему совету. В каждом совете представлено три уровни. Все руководители, кроме высшего и низших уровней, являются членами советов на трех уровнях: более близкого сверху, собственного и более близкого снизу.

Обширность вертикального взаимодействия делает возможной эффективную интеграцию планирования в подразделениях. На низшем уровне все члены подразделения являются членами совета своего уровня. Это дает возможность работникам этого подразделения поддерживать контакты с руководителями своего и более высокого уровней. Совет высшего уровня (1) включает первого руководителя, его заместителей (напр., 1.1, 1.2, ..., 1.n), представителей акционеров и представителей низших уровней. Тогда совет фирмы отображает интересы системы, часть которой она складывает, самой фирмы и подсистем, из которых она создана.

Каждое подразделение складывает свой план. При этом учитывают имеющиеся ресурсы и непротиворечивость планам высших и одноуровневых подразделений.

Каждый совет выполняет две основных функции. Во-первых, она координирует планы низшего уровня. Во-вторых, каждый совет объединяет планы данного уровня и соседних сверху и книзу. В теоретическом отношении такой подход является эффективным, но через большую трудоемкость и перегрузку руководителей на практике имеет малореальный характер. Позитивным следствием предложенной партисипативной схемы стратегического планирования является уменьшение трудностей, связанных с реализацией плана. Работники значительно более желающее выполняют планы, к разработке которых они имели непосредственное отношение, чем тех планов, которые навязаны им сверху.

Принцип непрерывности. В большинстве случаев планирование имеет дискретный характер. Для стратегического планирования лаг времени представляет 3, 5 или 10 лет. Когда план утвержден процесс планирования приостанавливается к следующему такту. Через появление изменений, непредсказуемых событий и конфликтных ситуаций ни один план, как бы детально он не был разработан, не выполняется так, как этого ожидается. Поэтому ожидаемые результаты и предпосылки их получения следует постоянно пересматривать. Суть этого принципа заключается в том, что при стратегическом планировании необходимая система постоянного контроля, анализа и модификации планов, в основе которой лежало бы учитывание вероятности появления изменений как внутри фирмы, так в ее внешнем окружении. Одной из причин применения этого принципа есть тот факт, что когда мы стремимся к чему-то ценному, то по мере приближения к цели ее ценность изменяется. В результате наши ценности изменяются так же непрерывно, как и сама действительность, и эти изменения нуждаются в корректировки нашего плана действий.

Принцип холизма включает в себя две части: принцип координации и принцип интеграции. Каждый из них относится к своему измерению деятельности фирмы. Поскольку любая организация имеет иерархическую структуру, делится на уровни, каждый из которых включает подразделения, которые различаются за функциями, то нужная координация, которая бы обеспечила взаимодействие элементов одного уровня, и интеграция, которая бы объединила стратегии элементов разных уровней.

Принцип координации устанавливает, что деятельность ни одного подразделения невозможно планировать эффективно, если это делать независимо от других подразделений такого же уровня. Следовательно, деятельность структурных единиц одного уровня следует планировать одновременно и во взаимосвязи.

Принцип интеграции устанавливает, что планирование, которое осуществляется независимо на каждом уровне, не может быть настолько же эффективным, как планирование во взаимосвязи на всех уровнях. Общеизвестно, что стратегия, которая сформирована на одном уровне создает проблемы для других уровней, и они могут развязываться путем изменения стратегии второго уровня.

Противоречие между уровнями фирмы такие же обычны, как и между подразделениями одного уровня. Как правило, они возникают в результате недостаточной осведомленности о последствиях действий этого подразделения или уровня для других подразделений и уровней фирмы. Устранение противоречий, которые возникают, возможно лишь путем координации и интеграции. Сочетание принципов координации и интеграции дает принцип холизма, согласно которому, чем больше есть структурных элементов и уровней в системе, тем более выгодно планировать одновременно и во взаимосвязи.

Выгоды стратегического планирования:

  • - поощряет руководителей мыслить перспективно
    - обеспечивает более четкую координацию действий организации
    - ведет к установлению показателей для следующего контроля
    - вынуждает организацию четче определять свои задания и политические установки
    - более наглядно демонстрирует взаимосвязи управления и обязанности всех должностных лиц
    - делает организацию более подготовленной к рыночным изменениям

Успех применения стратегического планирования зависит от степени организованности процесса разрабатывания и выполнения. Само стратегическое планирование успеха не принесет: так же, как автомобиль, заправленный несоответствующим топливом, не сможет двигаться, так и фирма, которая разрабатывает стратегические планы, может испытать крах из-за ошибок в организации, мотивации и контроле выполнения плана. Поэтому важное место в стратегическом планировании занимает процесс разрабатывания и реализации плана, который в общем виде схематически подан на рис. 6.2.

Структура процесса разработки и реализации стратегии

Рис. 6.2. Структура процесса разработки и реализации стратегии

Как видим, процесс имеет циклический характер. Каждый из блоков схемы нуждается в детальной характеристики. Собственно, этому посвящен раздел Стратегическая сегментация. Сейчас лишь коротко опишем некоторые из блоков.

Определение и изучение альтернатив. После анализа внешнего окружения и внутренней среды руководство должно приступить к определению альтернатив стратегического развития.

На этом этапе следует заняться вопросами "Куда мы двигаемся?" и "Как из точки, в которой находимся, попадем в точку, где хотим быть?".

Стратегические альтернативы:

  • - ограниченный рост
    - расширение
    - сокращение
    - комбинация (сочетание) трех первых

1. Ограниченный рост. Для него характерным является установление целей в зависимости от достигнутого уровня. Эта стратегия применяется в зрелых отраслях с постоянной технологией, когда фирма довольна своим состоянием. Организации выбирают такую стратегию потому, что это самый легкий, самый удобный и наименее рискованный способ действия. Если фирма была прибыльной в прошлом, когда придерживалась данной стратегии, то она будет придерживаться ее и в будущем. Суть этой стратегии коротко можно охарактеризовать так: лучше меньше, но постоянно.

2. Расширение. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей в прошлом году. Она применяется в отраслях, которые динамически развиваются, для которых является характерным быстрое изменение технологий. Этой стратегии придерживаются руководители, которые стремятся к диверсификации (изменение), чтобы покинуть рынки, которые находятся в стагнации. В неустойчивых отраслях отсутствие расширения значит банкротство. Рост может быть внутренним и внешним. Внутреннее проходит за счет расширения ассортимента товаров, а внешнее может быть в смежных отраслях в форме вертикального и горизонтального роста (например, производитель покупает оптовую фирму-поставщика или одна фирма покупает другую). Такое расширение приводит к объединению фирм разных отраслей.

3. Сокращение. Альтернативой, которую не часто выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Для нее характерно то, что уровень поставленных целей является ниже от достигнутых в прошлом. Фактически, для многих фирм сокращения означает здоровый путь рационализации и переориентации. В рамках этой альтернативы может быть несколько вариантов:

Ликвидация. Полная распродажа материальных запасов и активов фирмы.

Отсечение лишнего. Фирма ликвидирует некоторые подразделения и виды деятельности.

Сокращение и переориентация. Этот вариант является характерным для застойной экономики. Заключается в закрытии видов деятельности и подразделений и перехода к новым видам деятельности и соответственно открытии новых подразделений.

Сочетание всех альтернатив придерживаются большие фирмы, которые активно действуют в нескольких отраслях.

Выбор стратегии. После определения и изучения альтернатив руководство должно избрать конкретную стратегию. Целью этого блока является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысила бы долгосрочную эффективность организации. Деловая стратегия организации - это долговременный план поддержки ее деятельности в таком состоянии, которое бы отвечало главному принципу - эффективности. Важной обязанностью и правом руководства является осуществление влияния на всю организацию. Чтобы осуществить эту процедуру, руководители высшего уровня должны иметь четкую и одобренную всеми сотрудниками концепцию фирмы и ее будущего. Выбор должен быть определенным и однозначным, достаточно исследованным и оцененным.

Факторы, которые влияют на стратегический выбор:

  • Риск. Следует ответить на вопрос, какой уровень риска является приемлемым
    Знание прошлых стратегий. Их влияние на выбор новой стратегии является значительным
    Реакция на владельцев. Нередко владельцы (государство, акционеры, частные лица и т. д.) ограничивают гибкость руководства при выборе альтернативы. Поэтому их влияние следует обязательно учитывать
    Фактор времени в принятии решения может способствовать успеху или неудаче. Реализация даже хорошей идеи в неудачное время может привести к провалу

В завершение этого вопроса можно сделать такой вывод: стратегическое планирование представляет собой процесс, выбора целей для организации и решение о том, что следует сделать для их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Стратегические планы разрабатываются с фирменных в общих чертах позиций. Существует стойкая позитивная корреляционная связь между формальным планированием и успехом организации. Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования.

Первым и основным плановым решением является выбор целей для организации, а именно ее миссии и конкретных целей. Первоочередным заданием фирмы является осуществление ее миссии, то есть содержанию ее существования. Она должна быть четко сформулирована и доказана до всех работников. Миссия служит ориентиром, на котором руководство обосновывает свои решения.

Цели должны быть конкретными и подлежать измерению. Они должны отвечать таким условиям:

  • - быть ориентированными во времени;
    - реальными в достижении;
    - быть такими, которые поддерживаются перекрестно.

В стратегическом планировании важное место отводится связи между ценностями, которых придерживается высшее руководство, и общими целями фирмы.

Итак, руководство избирает стратегию после того, как проведен анализ внешних возможностей и угроз, внутренних сильных и слабых сторон, а также когда оцененные альтернативы и варианты.

Категория: Планирование в стратегическом управлении | Добавил:
Просмотров: 6977
Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи.
[ Регистрация | Вход ]